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浅谈管理之“统一思想”_bte365正规网站

编辑导语:这篇文章讲述了作者对于管理的体会,和经历的三个管理阶段,作者认为,团队管理导向必须由“做事”变为“指导做事的原则”,并提出了想要推广和重点落地尝试的四个思想。一起来看看吧!

最近在制定11-12双月的okr,过程中,第一次尝试按照“用户分类”和“用户价值”进行框架拆分。而以往的okr,都是按照“事情的维度”进行拆分。

两者对比,直观感受清晰了许多,从“人等事”变为“人找事”,从“小事件”变为“大事件”,从“散点”变为“系列”。

结合过去,我第一次觉得制定okr不再是堆事情,而是像一个“固定”、有生命的框架。我觉得这个点在一定程度上算是管理上的“统一思想”。

那为什么我会突然产生了尝试的想法?“统一思想”又具体是什么意思呢?

接下来,我就结合自己过去的经历,尝试解答下这个问题。

一、从“盯事情”,到“搭框架”,再到“统一思想”

过去5年多,我负责的业务范围和团队人数都在逐渐变多,而我对于管理也慢慢有了不一样的体会。

1.“盯事情”阶段

从2016年到2020年6月份,整体上算是“事情规划”驱动。

简单来说,就是在最初我心中就有一个蓝图,即发展到成熟阶段,电商支撑体系的框架会有哪些产品线组成。而每一步的节奏,就是结合公司战略和业务发展,沉淀中台把蓝图实现。

所以,这个阶段,都是按照事情在牵引。目标很明确,人数也少,协同起来也没有大的问题。

2.“搭框架”阶段

去年6月份转转与找靓机融合,中台部门进行了长达近一年周期的系统融合工作。

在这个阶段内,发生了两个非常重要的变化:

系统融合,有较多的后遗症逐渐暴露出来,如系统稳定性变差、新老系统兼容系统超级复杂;

融合之后,团队人数变多,新人占了一半,且两地办公;

造成的直接结果就是,业务与中台对接的效率降低。对外,中台的信赖度降低;对内,团队员工的工作感受不好。

于是,在今年的三四月份,中台启动了内建专项,其核心就是在整个机制层面搭建一些框架。

如:

在业务与中台对接重点,搭建平台化系统,承接业务项目需求和排查问题需求,减少业务与中台内部的接触点;

将高频打断产研日常工作的重复工作,配置工具化,提升日常的效率和人的意识;

系统性进行中台全域能力梳理与培训系列,提升产研内在的软实力;

启动一些因成本大而一直积压的架构项目,把一些热点问题彻底解决;

在每个方向设置产品运营角色,持续性跟进改善online问题;

所以,这个阶段,不再是做零散的事情,而是在“搭框架”,设置一些维度牵引事情,结构化解决这个阶段的效率和质量问题。

3.“统一思想”阶段

为什么会突然有这个观点?还得从最近两个事情说起。

第一个是,公司的产品学习小组,组织我们PM体验了一些公司线下产品交付的流程——让我们体会到了我们理解的“用户第一”并不完全是“用户第一”;

第二个是,看了公司顾问推荐的一本书《用户经营飞轮》——仔细了解亚马逊的亮灯工具后,被亚马逊的“用户第一”所震撼;

这两个事情,让我在“用户第一”这个维度有了不一样的感触。

我受到的启发有2个维度:

狭义的用户,即企业产品服务的产品使用者。

广义的用户视角,即从用户出发,关心各类用户的需求与痛点。其中包含产品使用者、业务方、团队内部人员等等。

其中第二点的感触,就是本文重点要说的。

以前不同阶段,很多事情都是被动发生的,即别人需要我们做什么事情。而在真正的用户需求洞察和价值衡量上,一直都是被动和弱参与的。也就是说,我们并未真正做到“用户第一”。

那真正的“用户第一”应该怎么办呢?我们应该主动出击,想中台所服务的所有用户是谁?需求与背后真正的痛点是什么?真实价值的大与小?

说到这里,大家可能会觉得这不是一个很正常的思维方式么?

没错,在单个人员层面,一些个人素养较高的员工,是可以达到这个水平的。但是,如果是团队呢?你如果想要团队的每一级、每个人、每个工种角色都具备这个思维方式,就必须在思想层面达成统一。

也就是说,团队管理导向,必须由“做事”变为“指导做事的原则”。

以前的“盯事情”阶段和“搭框架”阶段,其实还是不同阶段解决了不同的具体问题,只不过后者在解决问题上由点变成了线。

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